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“管理升级”系列报道之六
发布日期:2014-10-31 15:41:36 已阅读:2922

 

 

“管理升级”系列报道之六——转型科研生产管理模式 提升管控效率

    现代制造正转入“智造”,公司在落实战略的过程中,加速科研生产管理转型,逐步形成了以开放计划、指令性计划及保障计划为牵引的多层计划管理体系,保证各生产资源紧密围绕按计划有序交付这一要求,强化协同意识,在主动作为中提升管理效率,实现公司的科研生产一体化发展。
    梳理科研生产管理职能  推行计划为主的管理模式
    公司在产品更替过程中一度面临着许多挑战:新机型的批生产能力建设、民品瓶颈的突破、内部核心资源的分散等;原有的科研生产组织方式、人员配置、管理理念等急需更新。为此公司迅速启动了科研生产一体化管理模式的创新实践。对科研和生产两个关键活动环节中价值目标、行为活动、组织机构设置、管理模式及人员配置等方面融合提升。
    三年来,公司通过组织架构调整,将相关部门组合成立科研生产管理部,作为统筹管理部门,强调提前规划、计划为主、过程控制、提升效率,真正以科研生产管理部为责任主体,将产品研发和产品制造进行有机融合,全面实施生产管理转型,生产形式逐步从调度管理转为计划管理,生产手段以计划管理为牵引拉动生产、以指令性计划管理推动生产、以生产调度解决生产执行过程中存在的问题的管理模式,向精益快速制造迈进。
    科研生产一体化体系建立运行以后,公司科研生产计划完成情况有明显提升。零件分厂的平均指令性计划完成率提升了35个百分点;科研所科研计划平均完成率提升了10个百分点。
优化项目管理模式与流程 实现三级管控
    随着多型号交叉并行,任务剧增,多阶段任务并行,单项目管理复杂性陡增,“多品种,少批量”的特点日益明显,公司将原来分散于各职能领域的项目管理职能按项目线进行重新集成,重新构建组织机构,理顺组织运行机制。明确顶层、项目管理层、职能和业务运行层之间的管理关系,实现三级管控。
    在三级管理中,一级为主管项目的公司领导通过组织负责具体项目管理执行的项目经理开展项目具体实施;二级为项目经理根据各关键领域组建相应的项目团队,包括项目专职管理人员、常驻管理人员和非常驻管理人员;三级为项目成员对接各职能、业务部门并负责推动项目具体执行工作。这一管理模式,使企业管理层级权责进一步清晰,管理效率大幅提升。
    为配合组织机构调整及项目管理模式优化,公司开展了对管理流程梳理与优化工作。特别是与ARIS系统服务供应商合作全面开展业务流程显性梳理与信息化控制工作,将业务经验转化为组织资产,搭建流程基础体系框架,开发流程管理平台,实现流程自运转。
    如飞机生产中,围绕架次生产计划,强调配套率;强化零件、部装、总装分厂的二级计划管理,启用MES系统,实现产品条码管理和生产过程跟踪;同时加强推动生产管控系统与多项目管理系统、工装快速系统、物资库存系统等系统的集成,实行各系统数据共享,保证数据的准确性、唯一性,提升均衡生产能力。
    经过三年多的科研生产一体化实践,从组织架构调整到项目管理运作再到管理流程优化,实现了资源的优化配置和效率提升,计划整体完成率呈现大幅提升,有力的保障科研生产的及时交付,并延伸进入内控等长效管理机制,并显化为经济效益。2013年营业收入实现了31%的爆发式增长。
    在中航工业大力推进AOS体系建设的大环境下,公司以“问题为导向”,在实践中不断发现、发掘管理瓶颈和短板,进行优化改进,走出了主动探索的步伐。科研生产一体化管理模式的实践,符合洪都厂所合一、多业务并行的特点,适应内外部环境的变化,必将在今后的进一步改进中发挥的更大的效能,实现公司的生产转型、跨越发展。