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振翼起航
发布日期:2015-12-30 10:37:05 已阅读:2414

 

 

    制造业是一国经济发展并走向强盛的基础。在第三次工业革命浪潮席卷全球的大环境下,发达国家纷纷实施“再工业化”战略,“中国制造2025”方略同期发布,努力在全球产业再分工中占领高地。而加速转型升级、深入融合信息化技术、保有核心竞争能力,是各个制造企业的共同选择。
    中航工业洪都作为共和国的航空长子,64年的发展历程,就是一部航空制造业升级发展的缩影史。在中航工业赶超世界先进水平的大格局中,中航工业洪都紧紧抓住“十二五”黄金机遇期,坚定落实中航工业“两融、三新、五化、万亿”发展战略,坚守政治忠诚,战略定力,牢牢把握“资源、技术、文化”制造三原色,转型升级,再造魂魄,启动第三次创业,走出了一条符合自身特色的科学发展之路。
    价值回归:机遇内化为战略
    企业发展战略作为指引组织前进的行动纲领,是决定企业经营活动成败的关键性因素。制定战略就是把机遇化成胜势的聚焦过程。2010年前后,中航工业洪都着手全面分析国际国内形势,企业内外部环境,对企业变革、创新模式、发展路径以及挑战目标等一系列重大问题进行深刻思考,谋划“十二五”的企业发展战略。考虑到国家对高技术集成为特征的战略性新兴产业的支持,国家战略任务和我军战略转型对航空武器装备的新需求和全球教练机市场的稳定需求,内部“厂所合一、机弹一体”的体制优势、技术储备,在充分梳理论证后,形成并发布了“十二五”及中长期发展战略。战略中,重点以训效、攻击、打击等多谱系产品形成核心竞争能力,突出军用航空、民用航空和非航空民品三大领域,着力打造成为国际一流飞行训练系统供应商、国内外知名的机身段一级供应商等四大供应商体系,履行“引领飞训、军民共进、惠泽员工、跨越发展”的使命。
    教练机始终是初中高级同时面向用户,适应飞行员训练的不同阶段,不存在此进彼退的关系。不论是我国的国防战略新需要带来的装备变革,还是各国空军训练体制的新变革,都离不开“战斗力生成”这一核心问题,这为洪都这个专业供应商留下了巨大的市场空间。今天的洪都,已经能够站在世界前沿,提供高水平的产品和服务。为此,洪都坚定不移地突出在教练机领域的核心价值,确立了“系列发展、完善体系、军民两用,内外并重”的方针,致力于以初、中、高系列教练机为谱系、地面训练系统产品作支撑,做实“飞行训练效能体系”,实现训练人、训练法、训练物“三位一体”的综合训效功能,满足客户需求,引领世界飞训潮流,奠定中国训效基地、中国教练机基地的核心能力。
    在航空零部件制造领域,坚持以C919项目为契机,积极打造我国机身制造COE,形成核心竞争力,建立起主要专业门类齐全、技术先进、设备精良的零部件制造能力。
    在非航空民品领域,按照“平台建设、业务支撑、抱团发展、增加内需”的发展思路,推进非航空民品机制体制改革。构建平台,组建民品子公司,通过现有产品升级,扩大现有产品经济规模。通过自主研发、合资合作和收购兼并等多元化发展模式培育新兴产品产业,做大做强非航空民品。
    机遇转换成了可行的资源与目标,洪都步入了由“机遇导向型”向“战略导向型”的新时期,也吹响了第三次创业的号角。5年来,在战略大旗的指引下,洪都一张蓝图干到底,拉开了战略落地的转型巨变进程。在思想上,对员工持续进行了传递宣贯,讲清资源条件、技术条件、市场需求、发展动机,辩证看待有利不利因素;在行动上,坚定战略定力,充分估计困难,科学统筹、负重前进,一步一步落实既定目标。
    时至今日,精准定位的洪都价值,已经在我国装备建设的大格局中得到充分认可,在国际竞争中得到认可,在全体员工中得到认可。

    转型之路:战略转化为战术
    再伟大的战略也需要有效的落地执行,有效的战术承接,一以贯之。洪都领导班子充分重视战略落地过程,在人、产品、工具等要素上,稳步启动支撑战术,大力进行结构调整,配置战略资源。
    在人力资源的激活与升级中,洪都畅通了六大岗位体系,实施了干部员工竞争上岗;进行了薪酬体系改革和员工绩效管理,突出价值贡献的导向;内外结合、高质量高频率进行干部员工的综合素质培训;坚持整肃政纪党风强化职业监督;加快结构性冗员的安置,大力引进新员工,人员的知识结构和能力结构发生了明显转变。
    在结构调整中,洪都积极构建业务驱动模式,在组织结构上完成了精减整合,设定了组织绩效体系,支撑战略落地;物资采购配送分离,投资企业清理整顿,组建了海虹测控、国际机电等新的规模型价值链增值平台。
    在管理工具的创新整合上,大力建设集中的运营管控平台,推进科研生产一体化建设,持续推动生产管理由调度模式向计划模式转型,实施制造主价值链的指令性计划落实均衡生产;开展管理创新课题研究,AOS等管理工具深入运用;培育民机管理文化发展国际航空转包项目。
    在思想转变上,坚持价值趋同,进行“洪都心”的培育,加速“洪都心、新洪都”文化建设,进行中航工业领导力模型的广泛运用,开展全员综合素质培训,组织干部能力提升培训,建设榜样典型表彰平台,开展思想管理,创新舆论传播模式。
在产品结构调整上,对原有的产品组合进行重新架构,形成高教机为代表的新产品组合;加快内部预研、在研型号的进度,支撑产品的谱系化发展。

    能力升级:“质造”向“智造”的跃升
    中航工业洪都坚持以创新驱动发展战略为统领,不断推进科技创新,掌握了一批具有自主知识产权的核心技术,实现了技术能力的升级换代,加快从“质造”、到“自造”再到“智造”的跳跃。这种深刻的自我革命,涉及新工艺、新技术、新材料、新产品、新装备的消化应用,是一次巨大考验。
    5年来,洪都高标准规划、大投入建设,大跨步推进技术改造,实施信息化赶超计划、制造技术振兴工程、三年质量能力提升计划等一揽子方案,建成了多条数字化装配生产线,龙门高速五坐标铣床、数控蒙皮镜像铣等大型先进设备引进,各关键技术得到突破,企业的制造能力朝着大型化、复杂化、数字化方向发展,基本构建了一套在设计水平、制造技术、生产模式、质量管理、售后服务等全价值链领域符合三代机标准的研发生产保障体系,具备了研制与国际先进水平同等航空产品的能力。
    5年来,洪都从告别纸质工艺蓝图开始,到MES的终端使用,众多关键技术得到突破,数字化自动定位、检测、机器人自动钻铆、制孔等设备的开始应用,深刻积累着这种巨变。初步建立起数字化装配工艺体系。打通了从产品设计到工艺、工装设计到工装、零件制造、装配的数字化制造工艺流程,基本具备了三代机批产的工艺保障能力。数字化工装设计制造、钣金数字化制造、机加数字化发展大幅推进;积累了复合材料液态成型等数字化精确制造技术,新一代的热处理生产线、氧化喷漆生产线建成。三维设计、仿真计算、仿真验证中心、高规格的试验环境等,为型号的研制打下了坚实的基础;覆盖全价值链的信息化项目全部上线运行,贯通了设计、工艺、生产和管理体系,连续3年在行业保持A级水平。
    5年来,洪都强化基础科研,以型号牵引技术,以技术推动型号,研究水平和成果转化能力提升,突破了多项关键技术和核心技术瓶颈,为型号的立项及发展奠定了扎实的基础,获省部级以上科技奖励近百项,专利申报呈井喷式增长。同时洪都开渠引智,逐步形成了以训效中心、博士后工作站、院士工作站、重点实验室等与内部专家匹配的多元化创新平台。
“十二五”期间,新洪都的能力初步成型,公司实力开始迈入行业第一梯队。科研型号加快向批产转化,三代机批产能力稳定,转包生产稳步增长,子公司平台陆续发力,参与大飞机研制的成果显现。

    思维转变:工业思想下的文化碰撞
    工业文明从诞生开始,就不断进化,只有掌握了工业文明的精髓才能走得更远更稳健。这种文化的精髓,就是共享、精准、规范、高效。“十二五”,正是洪都从骨子里进行这种工业文化理解与再造的过程。而洪都,交出了满意的答卷,迸发着担承使命的志气。
    我们欣喜地看到,在推进信息化与工业化的深度融合过程中,内部信息、数据的开放共享、节拍流程的显性拉动,从根本上改变着员工的工作模式,并成为大家离不开、主动用的工具。通过质量提升工程,我们完成了对全员行为模式的再调整。质量诚信的底线约束,质量标兵的示范引导,质量控制的技术实现,质量队伍的专业建设,都贯穿着新工业文明的要求。员工明白能做什么,不能做什么,怎么在精细分工中快速协同;工艺、检验不再简单依附设计,而是以制造的精确实现来倒推流程、标准,这恰恰是未来精益制造的明灯。洪都在某型号项目和C919部件项目上的优异成绩,正是这种新工业文化的硕果,证明了洪都的志气。
    同样,洪都在推进全价值链的集中管控,转移结构性冗员、大力引进新员工的过程中,都不可避免这种文化碰撞。我们欢迎这种碰撞,这种活力,要培育和壮大的“多元化战略、学习创新、客户管理、员工成长、制度成熟、品牌维护”等优秀基因,正与历史相结合,沉淀着崭新、自信的洪都文化。
    为此,洪都坚持引导员工的思维转变与推进改革并举,从思想上、行为上、制度上进行方法论的解释、培训。如战略宣讲中,将综合平衡计分卡这一战略落地工具蕴含的管理理念予以传播,得到了员工的广泛认同。在文化典型的培育、文化仪式的贯穿、职工文化活动上,同样寓工业精神于其中,如全国劳模马跃辉身上所深藏的“大国工匠”情怀。